MENGENAL PERUSAHAAN KELUARGA & STRATEGI PENGEMBANGANNYA

Perusahaan keluarga adalah sebuah perusahaan yang dimiliki, dikontrol, dan dijalankan oleh anggota sebuah atau beberapa keluarga atau dikelola oleh anggota-anggota keluarganya. Meskipun demikian, bukan berarti bahwa semua pekerja dalam perusahaan harus merupakan anggota keluarga. Banyak perusahaan keluarga, terutama perusahaan-perusahaan kecil, memperkerjakan orang lain untuk menempati posisi rendahan, sementara posisi tinggi (top manager) dipegang oleh orang dari dalam keluarga pemilik perusahaan. Misalnya saja pemilik perusahaan adalah bapaknya, direkturnya anak pertama, dan wakil direkturnya anak kedua. Banyak perusahaan keluarga yang sukses luar biasa, misalnya saja, Maspion grup, Ciputra, Nyonya Meneer, Sidomuncul, dan Meco.

Partisipasi keluarga dalam perusahaan dapat memperkuat perusahaan tersebut karena biasanya anggota keluarga sangat loyal dan berdedikasi tinggi terhadap perusahaan milik keluarganya. Meskipun demikian, seringkali timbul masalah-masalah dalam mengatur perusahaan keluarga, terutama dalam hal pergantian kepemimpinan. Sering pula muncul benturan-benturan antara kepentingan keluarga dengan kepentingan perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan akan cenderung mempertahankan seorang anggota keluarga untuk bekerja meskipun ia kurang kompeten dalam pekerjaannya sehingga akan membahayakan kelangsungan hidup perusahaan.

Dalam terminologi bisnis, perusahaan keluarga terbagi menjadi dua macam. Pertama adalah family owned enterprise (FOE), yaitu perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh profesional yang berasal dari luar lingkaran keluarga. Keluarga hanya berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan. Perusahaan seperti ini merupakan bentuk lanjutan dari usaha yang semula dikelola oleh keluarga yang mendirikannya.

Jenis perusahaan keluarga yang kedua adalah family business enterprise (FBE), yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh keluarga pendirinya. Perusahaan tipe ini dicirikan oleh dipegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan oleh anggota keluarga. Jenis perusahan keluarga inilah yang banyak terdapat di Indonesia.
Batasan lain tentang perusahaan diberikan oleh John L. Ward dan Craig E. Arnoff. Menurutnya, suatu perusahaan dinamakan perusahaan keluarga apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yang mengawasi keuangan perusahaan. Sedangkan menurut Robert G. Donnelley dalam bukunya “The Family Business” suatu organisasi dinamakan perusahaan keluarga apabila paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu dan mereka mempengaruhi kebijakan perusahaan.

Konsep Inti Perusahaan

1. Perusahaan Bukan Individu

Bagaimana Anda sebagai pemilik perusahaan, menetapkan posisi diri sebagai pemilik dari perusahaan.  Apakah Anda sudah menempatkan diri Anda dalam posisi yang tepat di dalam perusahaan?  Banyak pemilik perusahaan yang lupa bahwa posisi dirinya dalam konsep perusahaan adalah sebagai panduan untuk pengambilan keputusan akhir dan penentu arah kebijakan dari perusahaan.  Bukan perusahaan adalah diri Anda sendiri.  Memandang bahwa perusahaan adalah citra/imaji dari diri sendiri akan menjadi suatu bentuk tanda-tanda adanya masalah pada perusahaan Anda. Pertama, sudah pasti bahwa sebagai pemilik ada fungsi otoriter yang muncul dalam perusahaan yang terkait dengan setiap kegiatan. Kedua, adanya proses pengambilan keputusan jangka pendek dalam perusahaan yang dapat mengakibatkan perusahaan tidak berorientasi kepada proses melainkan kepada tujuan dari perusahaan itu sendiri.

2.  Persamaan Posisi

Ada konsep menarik yang umumnya muncul di dalam perusahaan keluarga, adalah keterlibatan keluarga yang ada dalam organisasi yang memunculkan prinsip ketidakasamaan dalam posisi di dalam organisasi.  Salah satu masalah yang muncul adalah adanya kemunculan perlakuan yang berbeda dan kadangkala terlihat untouchable  (tidak tersentuh), hal inilah yang dapat menyebabkan kesulitan dari individu profesional untuk menunjukkan performa mereka secara tepat dan optimal. Salah satu pendapat yang menarik yang dikemukkan oleh Warren Buffet, ketika beliau dinyatakan mengenai keputusan pengambilalihan perusahaannya kepada anak-anaknya.  Beliau secara cepat menyanggah bahwa proses peurunan itu tidak akan terjadi, seraya ia berkata bahwa ia sudah mengemukakan bahwa anak-anaknya tidak akan mewarisi usahanya. Apa pun pro dan kontra mengenai kondisi perusahaan keluarga, ada baiknya perusahaan keluarga itu sendiri mulai berbenah untuk membantu proses perjalanan untuk menjadi perusahaan yang profesional. Sehingga mengetahui sebenarnya strategi apa yang paling tepat untuk digunakan dalam pengembangan perusahaan keluarga.

Mengenal Perusahaan Keluarga

Sebenarnya, manajemen perusahaan keluarga terbatas pada orang–orang dikeluarga intinya. Misalnya saja anak-anaknya dan cucu-cucunya. Tetapi ada juga pemilik bayangan yang mengontrol perusahaan ini secara tersembunyi, yaitu istri – istri mereka. Seperti dalam peribahasa cina yang mengatakan bahwa di belakang seorang pria yang sukses ada seorang wanita. Demikian juga di balik seorang pria yang gagal juga terdapat seorang wanita.

Para wanita ini tidak memiliki jabatan struktural di organisasi. Wewenang mereka tidak jelas, namun kekuasaan mereka melebihi nama-nama yang masuk dalam sturuktur organisasi perusahaan keluarga tersebut. Barangkali dikarenakan jabatan mereka sebagai “istri bos”, makanya bisa memiliki kekuasaan yang sama. Dalam beberapa hal mereka adalah salah satu penyebab runtuhnya perusahaan keluarga. sehingga sebisa mungkin jangan pernah membiarkan mereka ikut campur dalam pengelolahan perusahaan.

Rasanya tepat sekali ungkapan “Generasi pertama menciptakan, generasi kedua mengembangkan dan generasi ketiga menghancurkan” karena memang itulah yang sering terjadi. Generasi pertama dimulai dari sebuah toko yang ukurannya 6X15m dengan modal yang masih pas-pasan dengan tekad yang besar. Untuk makan saja masih susah, apalagi untuk berkembang. Singkatnya, generasi pertama inilah yang menciptakan toko. Generasi kedua melanjutkan usaha ini dan mengembangkannya dengan membuat produk sendiri. Pertimbangannya, menjual produk orang lain memberikan keuntungan yang pas-pasan. Sementara menjual produk buatan sendiri memberikan keuntungan yang lebih besar. Hasil yang dicapai generasi kedua ini adalah perluasan tempat usahanya, mereka membeli rumah yang ada di belakangnya. Standar hidupnya meningkat dari pas-pasan menjadi berkecukupan, mereka melakukan penghematan yang luar biasa demi kemajuan usahanya ini. Hebatnya, modal usahanya bukan dari hutang bank. Generasi kedua berhasil memantapkan langkah generasi pertama dan menyiapkannya untuk generasi berikutnya.

Perbedaan utama generasi kedua dengan generasi ketiga adalah gaya hidup mereka. Generasi kedua yang meneruskan perjuangan generasi pertama hidup dalam keadaan pas-pasan dan tekad yang kuat untuk merubah nasib mereka. Generasi kedua ini merasakan pahitnya hidup mereka dan berkomitmen untuk memberikan kehidupan yang lebih baik untuk anak-anak mereka. Jika mereka hanya makan sehari sekali, anak-anak mereka harus makan sehari tiga kali. Jika mereka naik sepeda motor, anak-anak mereka harus naik mobil. Mengapa? Karena hidup serba kekurangan tidak enak, waktu masih menjadi anak mereka hanya bisa memimipikan enaknya jadi orang kaya. Begitu dewasa mereka masih saja tetap sengsara. Dan itu adalah hidup yang tidak menyenangkan untuk dijalani! Cukup sampai di sini saja penderitaan kita pikir generasi kedua, anak-anak kita harus memiliki kehidupan yang lebih berkualitas.

Begitu, genereasi kedua berhasil mengembangkan usaha generasi pertama dan memiliki cukup uang untuk diri mereka dan anak-anak mereka. Maka mulailah mereka meningkatkan taraf hidup anak-anaknya. Si anak tidak boleh melakukan pekerjaan keras, kebutuhan dan keinginan anak dicukupinya, dan pada intinya si anak dimanja. Saya yakin bahwa harapan semua orang tua adalah memberikan yang terbaik untuk anak – anak mereka.  Bapak dan ibu boleh makan lauk pauk sisa kemarin, tetapi anak-anak harus makan masakan hari ini. Ayah dan ibu boleh tidak sekolah, tetapi buah hati mereka harus sekolah sampai menjadi sarjana, kalau perlu sampai sekolah ke luar negeri. Papa dan mama harus hidup hemat supaya anak – anak mereka bisa memiliki modal usaha, menikah, dan memiliki rumah sendiri. Pendeknya, anak-anak generasi kedua tidak boleh merasakan penderitaan dan kekurangan. Dan inilah alasan utama mengapa generasi ketiga sering disebut sebagai generasi yang menghancurkan perusahaan keluarga.

Bahwa generasi kedua adalah generasi yang memiliki tanggungjawab yang luar biasa besar bagi kesuksesan perusahaan keluarga. Beban pertama mereka adalah melanjutkan perjuangan generasi pertama. Dan beban kedua adalah mendidik generasi berikutnya untuk melanjutkan perjuangan mereka. Susahnya, kedua tanggungjawab ini harus dikerjakan dalam waktu bersamaan. Biasanya, generasi kedua hanya berhasil mengerjakan salah satunya, entah itu mendidik generasi penerusnya atau mengembangkan usahanya. Dan kabar buruknya, kedua pilihan ini akibatnya tidak menyenangkan. Jika mereka hanya berhasil mendidik generasi ketiga, maka usaha mereka tidak bisa berkembang dengan baik. Sebaliknya jika mereka berhasil mengembangkan usahanya saja tanpa berhasil mendidik anak-anak mereka, maka di masa depan tinggal menunggu hari kedatanganan hancurnya perusahaan keluarga ini. Apabila generasi kedua berhasil mengemban kedua tanggungjawab ini dengan baik tentunya maka hasilnya akan sangat luar biasa.

Seseorang yang pernah merasakan penderitaan tentunya akan memiliki kemauan yang kuat untuk maju. Seseorang yang pernah hidup susah tentunya akan bermimpi menjadi orang kaya. Sayangnya, sesorang yang kaya tidak akan pernah bermimpi untuk menjadi orang miskin. Seorang anak yang tidak pernah diajari hidup susah tentunya akan kesulitan jika setelah dewasa harus mengalaminya. Seorang anak yang tidak pernah salah tentunya akan menjadi diktator di masa depannya. Saya memiliki keyakinan yang sangat kuat bahwa semua anak harus diajari hidup sengsara terlebih dulu sebelum diberi kekayaan karena tidak semua orang tahan untuk menderita. Hanya dari penderitaanlah kita bisa mengenal yang namanya kepuasan dan kemenangan. Dan juga dari kesengsaraanlah kita bisa belajar mengenal orang lain, simpati, empati, dan rasa hormat. Generasi kedua yang berhasil menanamkan ini kepada generasi ketigalah yang bisa lolos dari proses penghancuran perusahaan keluarga.

Sebenarnya proses penghancuran perusahaan keluarga oleh generasi ketiga ini sudah diketahui oleh semua orang. Namun mengapa tidak cepat diselesaikan adalah karena masalah harta atau nyawa. Generasi kedua dihadapkan pada pilihan menyelamatkan harta perusahaannya atau menyelamatkan nyawa anak-anaknya. Jika yang diselamatkan perusahaannya, maka caranya adalah dengan mendepak anaknya dari struktur organisasi. Ini sulit dilakukan karena impian semua orang tua adalah membanggakan anaknya kepada orang lain, lagipula semua yang telah mereka lakukan adalah demi kebahagiaan anak cucunya. Parahnya, jika anak mereka lebih dari satu, pertengkaran perebutan warisan antara saudara akan jadi hadiah utama di hari – hari terakhir hidup mereka di dunia ini.

Sering kali pilihan yang diambil oleh generasi kedua adalah membiarkan anak–anak mereka menghancurkan perusahaan keluarga ini. Dasarnya satu, apa yang telah mereka lakukan selama ini adalah untuk anak – anak merek, yang berharap kalau bisa sampai cucu cicitnya. Bagaimanapun juga, dan apapun yang telah mereka lakukan, mereka tetaplah anak-anaknya, darah dagingnya dan tujuan hidupnya. Harapannya adalah dikemudian hari mereka akan sadar akan kesalahannya dan bertobat. Sayangnya harapan ini bagaikan puncuk merindukan bulan karena mereka telah dididik untuk menikmati, bukan untuk menciptakan, mereka dididik untuk meminta bukan untuk berusaha.  Padahal, satu–satunya jalan untuk menyadarkan mereka adalah membuatnya belajar menderita dan serba kekurangan. Karena dalam kekurangan mereka akan belajar untuk menghargai, namun permasalahnya jarang sekali orang tua yang tega melihat tujuan hidup mereka seperti ini. Belajar untuk tega karena apa yang anak-anak ketahui dari orangtuanya-lah yang akan mereka ajarkan kepada anak-anaknya. Jika rantai ini tidak diputus, yang kena akibat adalah cucu-cicit dan seterusnya.

Hanya lima persen bisnis keluarga di Indonesia yang mampu bertahan hingga generasi ke empat (G4) dan memiliki kontribusi terhadap perekonomian nasional, seperti yang diungkapkan oleh AB Susanto, Chairman The Jakarta Consuting Group (JCG). Hasil survei JCG menunjukkan tren kelanggengan yang terus menurun pada perusahaan keluarga di generasi kedua tinggal 61 persen, generasi ketiga 24 persen dan tinggal lima persen saja pada generasi berikutnya. Beberapa perusahaan keluarga yang bisa bertahan hingga generasi berikutnya antara lain, Kalla Group, Kalbe Farma, Mustika Ratu, Bosowa Group, Samudera Indonesia, Sinar Mas, Nyonya Meneer, Danarhadi dan lainnya. Tren kelanggengan yang terus menurun pada generasi selanjutnya juga terjadi di Amerika Serikat, Australia, dan negara-negara Asia lainnya.

AB Susanto menjelaskan yang memilki business plan untuk suksesi ke generasi berikutnya dari perusahaan keluarga sekitar 28.8 persen. “Menjual perusahaan keluarga ke pemilik lainnya sekitar 19,8 persen, ke pasar terbuka 16,4 persen, dan membawa partner lain hanya 5,4 persen.”  Masalah suksesi di lingkungan keluarga atau untuk profesional selalu menjadi penyebab pendeknya umur sebuah perusahaan keluarga. JCG mencatat ada tujuh isu bisnis keluarga yaitu konflik nilai dan perbedaan gaya hidup, suksesi keluarga atau menunjuk profesional, manajemen struktur, mengatur kompensasi untuk yang aktif, beda pendapat antara bisnis keluarga atau dikelola bersama, membangun kompetensi, dan distribusi pendapatan yang adil.

Kasus dalam Perusahaan Keluarga

Stew Leonard’s Supermarket

Stew Leonard’s Supermarket terletak di Connecticut, di mana pekerjaan seorang anak pemilik-supermarket itu sangat mengecewakan supervisornya. Sang ayah kemudian berkata kepada supervisor bahwa ia akan menyelesaikan masalah itu. Sepulang kerja, sang ayah mengundang si anak ke rumahnya dan mengajaknya bicara. Sebelum berbicara, sang ayah mengenakan sebuah topi yang ia sebut sebagai topi ‘boss’ miliknya dan mengatakan kepada si anak bahwa ia telah memecatnya. Ia kemudian melepas topinya dan memakai topi lain yang ia sebut sebagai topi ‘ayah’. Kemudian ia berkata: “anakku, aku turut bersedih ketika mendengar kamu kelihangan pekerjaanmu. Apakah ayah dapat membantumu?”

Puma dan Adidas

Kakak-adik Adolf dan Rudolf Dassler mendirikan perusahaan sepatu di ruangan tempat cuci baju di rumah ibunya, kota Herzogenaurach, Jerman, pada tahun 1924.  Tapi, tak berapa lama perusahaannya berdiri, terlihat jelas kedua saudara itu punya sifat yang bertolak belakang. Ketegangan di antara keduanya pun tak terhindarkan lagi, apalagi memasuki masa Perang Dunia II. Rudolf yang dipaksa wajib militer dikirim ke garis depan, setelah berhasil pulang, ia malah diciduk oleh tentara Amerika dan dipenjara selama satu tahun. Ia banyak mendengar kabar penangkapannya itu diatur oleh adiknya sendiri. Kedua saudara itu pun akhirnya pecah kongsi di 1948. Rudolf Dassler mendirikan perusahaan yang saat ini dikenal dengan merek Puma. Sementara Adolf, yang biasa disapa Adi, mematenkan merek Adidas di 1949.  Saking hebatnya perseturuan mereka, bahkan kota Herzogenaurach pun terbelah menjadi dua, di mana pabrik Adidas dan Puma berada di sisi kota yang berbeda terpisahkan oleh sungai.

Sampai akhirnya pada tahun 2009, seiring dengan adanya Global Peace Day in 2009, kedua pabrik memutuskan untuk bertanding sepakbola. Namun, masing-masing tim berisikan gabungan karyawan dari dua pabrik tersebut. Tim hitam berisikan para direksi dari kedua perusahaan, sementara tim putih merupakan karyawan biasa. Hasilnya, 7-5 untuk kemenangan tim hitam.

Perusahan Hiburan untuk Dewasa Hustler

Dua bersaudara Larry (kiri) dan Jimmy (kanan ) Flynt berada di pengadilan negeri Ohio pada 19 Januari lalu untuk keputusan yang bisa menentukan masa depan Hustler. Jimmy merasa perusahaan tersebut adalah miliknya, seperti yang selama ini dipegang oleh kakaknya yang lebih dikenal luas sebagai pendiri. Konflik antara dua saudara ini sudah lama terjadi, sekitar beberapa tahun yang lalu setelah Larry memecat dua anak Jimmy dari perusahaan tersebut. Selain itu, Larry juga pernah mengusir Jimmy dari toko Hustler yang dioperasikannya di pusat kota Cincinnati.  Jimmy pun merespons dengan mengajukan tuntutan ke pengadilan yang isinya menyatakan, ia juga berhak diikutsertakan dalam bisnis keluarga tersebut dan berhak atas setengah aset perusahaan tersebut. Akan tetapi dalam pernyataan tertulis yang diberikan Larry kepada pengadilan, menurutnya, Jimmy hanyalah karyawan biasa di Hustler yang kinerjanya kurang baik. Sampai kini, pengadilan belum menutup kasus tersebut.
Ambani Group dari India

Dua bersaudara paling kaya di India, Mukesh Ambani (kanan) dan Anil Ambani (kiri) mengakhiri perseturuan pada 2010 dengan membentuk kesepakatan tidak tertulis atas konflik yang mereka bangun sendiri. Sebelumnya, mereka juga sudah sepakat untuk menyelesaikan konflik yang sudah terjadi bertahun-tahun itu di Januari 2006 dengan melakukan perjanjian supaya tidak saling menganggu lini bisnis masing-masing. Mukesh menjalan Reliance Industries, dan Anil memimpin Anil Dhirubhai Ambani Group. Reliance Industries sudah sepakat untuk tidak masuk ke sektor gas untuk listrik sampai 31 Maret 2022. Pada tahun di mana mereka memisahkan perusahaan milik ayahnya, perang harga antara harga jual gas dari Reliance Industries menghentikan banyak pasokan listrik di sebagian besar India bagian utara. Ditambah dengan gagalnya merger antara Reliance Communications milik Anil Ambani dengan MTN Group dari Afrika Selatan karena kerjasama itu dihalangi oleh Mukesh Ambani yang mengatakan penjualan saham di perusahaan saudaranya hanya boleh dibeli oleh dirinya.
Keluarga Gucci

Keluarga Gucci sudah mulai memproduksi berbagai aksesoris dan pakaian berbahan kulit khas Italia sejak abad ke lima belas. Akan tetapi, merek Gucci yang paling dikenal dunia saat ini dipantenkan oleh Guccio Gucci di kota Florence pada 1906. Kedua anaknya, Aldo dan Rodolfo kemudian mengambil alih perusahaan keluarga tersebut dan mendorongnya hingga tumbuh dengan sangat pesat. Sayangnya, skandal keuangan perusahaan yang dilakukan oleh anggoat keluarga berujung pada konflik yang berkepanjangan. Konflik tersebut berujung pada tuntutan ke pengadilan yang dilancarkan oleh Paolo Gucci, terhadap ayahnya, Aldo, serta beberapa anggota keluarga Gucci lainnya. Keluarga Gucci juga mengajukan tuntutan balik kepada Paolo yang seorang desainer supaya tidak menggunakan merek Gucci dalam produk kulit miliknya. Kedua tuntutan ini berakhir damai di tahun 1980.

Sayangnya, konflik tersebut tidak menjadikan keluarga Gucci menjadi utuh kembali, tetapi justru semakin retak dan masing-masing berusaha untuk mengambil alih perusahaan. Guna mencegah hal itu terjadi, akhirnya keluarg Gucci sepakat menjual 50% sahamnya di Guccio Gucci S.p.A. ke sebuah oerusahaan investasi asal Timur Tengah di tahun 1988.

 

Gordon Ramsay Holdings

Kehidupan pribadi koki terkenal asal Inggris, Gordon Ramsay, yang dikenal sebagai koki temperamental dari acara The Hell’s Kitchen, menjadi sorotan media pada akhir 2010 ketika ia berseteru dengan mertua laki-lakinya.  Ramsay memutuskan hubungan profesional dengan mertuanya yang bernama Chris Hutcheson setelah memecatnya dari jabatan presiden direktur di perusahaan miliknya, yaitu Gordon Ramsay Holdings, pada bulan Oktober.  Hutcheson yang geram menyebut Ramsay seorang ‘monster’ yang mencoba membuat anaknya, Tana yang tak lain istrinya Ramsay, membenci ayahnya sendiri. Ramsay pun membalas melalui keterangan tertulis dengan menyebuy Chris sebagai ‘diktator.’ Konflik ini menjadi sasaran empuk media Inggris meraup keuntungan besar saat itu. Hingga akhirnya pada Januari 2011, Ramsay berniat untuk mengakhiri perseturuan tersebut. Kepada media lokal ia mengaku sudah berbuat salah, dan belajar banyak dari kesalahan tersebut. Ia juga memberi pesan kepada khalayak jangan pernah mencapurkan kepentingan bisnis dengan keluarga.

STRATEGI MENGEMBANGKAN PERUSAHAAN KELUARGA

1. Strategi Pengembangan Sistem Perusahaan

Pendekatan individual sebaiknya diminimalkan dan lebih kuat kepada sistem, setiap proses tahapan dan proporsi yang dialokasikan ke dalam pekerjaan untuk mengoptimalkan nilai dan tahapan operasional proses yang terukur.  Hal yang paling penting dalam proses pengembangan sistem adalah merapikan suatu proses dan memastikan tindakan dari individu tersebut terjustifikasi oleh sistem sehingga tidak menimbulkan permasalahan dalam pengembangan kelanjutannya.

Salah satu masalah yang seringkali muncul dalam perusahaan keluarga adalah aspek kedekatan keluarga dan kedekatan personel yang menyebabkan adanya level disukai atau tidak disukai dalam proses operasioal pekerjaan yang dijalankan di lapangan.  Hal yang seringkali menarik bahwa apabila individu yang masuk ke dalam ruang lingkup disukai ternyata tidak dapat meningkatkan kinerja dari pekerjaan, tanpa ada sistem yang baku pasti akan sangat sulit untuk mengarahkan atau mengoptimalkan orientasi pekerjaannya.

2.  Pengembangan Sistem Manajemen Kinerja

Selain peranan sistem, peranan unit kerja SDM juga sangat mempengaruhi proses operasional manajemen kinerja yang ada dalam perusahaan.  Salah satu hal yang menarik untuk diperhatikan, adalah untuk menetapkan optimalisasi dari fungsi authorisasi unit kerja HRD itu sendiri yang harus dipastikan untuk mendorong pengembangan operasional dari perusahaan.  Apa hal yang terpenting dari fungsi kinerja HRD itu di dalam perusahaan, salah satu aspek pentingnya adalah mendorong faktor stimulus dari pengembangan kinerja yang dijalankan di lapangan tersebut.  Dimana HRD harus memastikan bahwa sistem dan operasional dari mekanisme pekerjaan dijalankan sesuai dengan standar dan berada pada proporsi yang tepat dengan kebijakan.

3.  Melakukan Proses Edukasi Profesionalisme

Memberikan pemahaman yang tepat terkait dengan profesionalisme dalam lingkungan organisasi salah satunya untuk memastikan bahwa aspek profesionalisme dilakukan dan diposisikan sesuai dalam manajemen operasionl dalam perusahaan.  Pengembangan leadership program dan MT (Management Trainee) dapat mempercepat akselerasi terhadap pengembangan profesionalisme yang ada dalam perusahaan itu sendiri. Memasukan personel dengan profesionalisme yang kuat dan memiliki aspek kompetensi yang tinggi dapat mengoptimalkan nilai kinerja, namun perlu proses untuk mengharmoniskan dengan budaya lama perusahaan.  Sehingga program yang ditetapkan harus dapat dipastikan untuk memastikan hasil dan tujuan perusahaan tercapai dalam bentuk suatu sinergi kinerja yang kuat.

Untuk mengembangkan dan mengelola konsep modern dalam perusahaan keluarga, ada baiknya perusahaan menggunakan jasa konsultan manajemen untuk mengoptimalkan implementasnya?  Mengapa demikian? Hal yang pertama adalah meminimalkan potensi konflik yang muncul akibat adanya kepentingan individu tertentu dalam proses penyusunan sistemnya yang malah dapat mengakibatkan terhambatnya kinerja perusahaan.  Hal yang kedua adalah memberikan referensi dan benchmarking tepat sebagai panduan dalam mengembangkan dan mengimplementasikan perusahaan keluarga sesuai dengan standar yang ditetapkan dalam perusahaan.  Untuk memilih konsultan manajemen yang tepat dalam mengakomodasi pengembangan perusahaan keluarga, sebaiknya Anda mencari konsultan yang memiliki latarbelakang yang kuat dalam bidang pendidikan dan memiliki pengalaman dalam menanganani klien perusahaan keluarga.

Meneruskan “Tongkat Estafet” di Perusahaan Keluarga

Suksesi menjadi agenda yang sangat penting bagi perusahaan keluarga. Keberhasilan suksesi akan menentukan keberlangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang dari satu generasi ke generasi berikutnya. Bagaimana penerapannya? Salah urus dalam pengelolaan suksesi bisa berakibat fatal. Banyak contoh perusahaan yang dibangun selama puluhan tahun oleh generasi pertama ambruk dalam hitungan cepat lantaran kecerobohan yang dilakukan generasi kedua atau ketiga. Harus diakui, suksesi sering menimbulkan masalah yang dipicu oleh persoalan non-teknis dan adanya muatan emosi dalam pelaksanaannya. Ini karena perusahaan keluarga tidak secara formal dan sistematis mengelola persoalan suksesi. Tak heran jika akhirnya kurang terkelola dengan baik.

Survei yang dilakukan di seluruh dunia (Lansberg, 1999) menunjukkan rendahnya “survival rate” perusahaan keluarga. Data menunjukkan, hanya 30% perusahaan keluarga di seluruh dunia yang mampu bertahan sampai generasi kedua. Artinya, 70% perusahaan keluarga gagal untuk meraih sukses di tangan generasi kedua. Salah satu faktor utama rendahnya survival rate ini terletak pada lemahnya perencanaan suksesi. Fakta lainnya menunjukkan, 20% perusahaan keluarga di Amerika Serikat (AS) yang mampu bertahan melampaui 60 tahun pada keluarga yang sama. Kenyataan juga menunjukkan, di negara maju seperti AS, hanya 28% dari perusahaan keluarga yang mempunyai rencana suksesi dengan hati-hati, sedangkan yang lain hanya menyiapkan warisan.

Bagaimana di Indonesia? Dari hasil survei The Jakarta Consulting Group, perusahaan-perusahaan keluarga di Indonesia ternyata belum semuanya menyiapkan penerus melalui perencanaan suksesi untuk memimpin perusahaan. Responden yang telah menyiapkan penerus melalui perencanaan suksesi sebanyak 67,8% sedangkan yang lain (32,2%) tidak atau belum menyiapkannya. Managing Partner The Jakarta Consulting Group, AB Susanto mengatakan, salah satu masalah yang muncul pada pergantian antar generasi atau multigenerasi adalah tidak adanya keinginan generasi lama untuk berbagi kekuasaan dengan generasi penerus.

Menurut Susanto, suksesi yang efektif dalam perusahaan keluarga yaitu merencanakan sedini mungkin dengan melibatkan anggota keluarga. Artinya, pendiri harus mulai mengambil dua langkah ke belakang (to take two steps back) agar generasi penerus dan para profesional bisa mengambil satu langkah ke depan. “Founder (pendiri) dianggap sebagai tokoh yang wibawanya besar, tahu semua koneksi, dan bila ia mengambil satu langkah yang lain tidak berani maju. Apabila ini tidak dilakukan oleh founder, regenerasi tidak akan berjalan.

Di lingkup bisnis kecantikan, nama Martha Tilaar dikenal sebagai salah satu pengusaha yang sukses. Di usianya yang tidak bisa dikatakan muda, CEO Martha Tilaar Group ini mulai mewariskan kerajaan bisnisnya kepada putrinya, Wulan Tilaar. Dalam seminar “Coaching Leadership: Turning Good Into Great Leaders” yang diselenggarakan PPM Manajemen, Wulan menceritakan kapan ia menerima kepercayaan dari ibunya untuk mengurusi sebagian anak perusahaan Martha Tilaar.

Ia mengakui, sejak kecil sang ibu telah mempersiapkan dirinya untuk menggantikan posisi tersebut suatu saat kelak. Wulan kecil sudah akrab dengan usaha yang digeluti sang ibu. Setiap hari sepulang sekolah, ia pasti melihat orang-orang sedang belajar make up, menata rambut, dan aktivitas lainnya di salon milik ibunya. Bahkan, kala itu, ibunya selalu membiasakan Wulan datang ke acara-acara yang bersifat formal dan bertemu dengan orang-orang dibisnis kecantikan. “Saya termasuk anak yang penurut. Jadi kalau ibu mengajak jalan, pasti saya ikut,” kenang anak ketiga dari empat bersaudara ini. Setelah beranjak dewasa, Wulan bersama anggota keluarga lainnya sempat menjaga stand Martha Tilaar di Pekan Raya Jakarta (PRJ). Semua itu dilakukan bukan karena terpaksa, tapi dengan kesenangan untuk membantu usaha keluarga.

Setelah menempuh pendidikan SMA di Santa Theresia, Jakarta, Wulan memutuskan untuk melanjutkan pendidikannya di bidang graphic design di College of Mount St. Joseph-Cincinnati, Amerika Serikat. Tak puas dengan pendidikan sarjana, wanita kelahiran Jakarta, 13 Juli 1977, ini meneruskan ke Boston University, mengambil bidang periklanan-komunikasi massa. Setelah merampungkan pendidikannya di Boston, Wulan mulai terjun di bisnis keluarga secara profesional pada tahun 2005. Kali pertama masuk ke perusahaan milik ibunya, ia tak langsung mendapat kepercayaan untuk memegang kendali. Awalnya Wulan dimasukkan ke art department (departemen seni) yang sesuai bidang kuliahnya.

Merasa kurang tantangan, Wulan memutuskan untuk mengurusi dan bertanggung jawab di Martha Tilaar Salon & Day Spa dan Puspita Martha International Beauty School. Sejak itulah Wulan belajar banyak hal sekaligus melakukan pembenahan agar perusahaan yang ditanganinya semakin baik. Setelah empat tahun menjadi Deputy General Manager yang membawahi empat anak perusahaan, yakni Martha Tilaar Salon & Day Spa, Puspita Martha International Beauty School, Cipta Busana Martha Tilaar, dan Art & Beauty Martha Tilaar, Wulan merencanakan untuk memperkenalkan tradisi dan kecantikan wanita Indonesia kepada dunia internasional.

“Mimpi saya adalah membawa perusahaan go international. Seperti Shisedo yang asli buatan Jepang bisa dikenal di seluruh dunia. Untuk target jangka pendek, kami ingin menguasai market Asia meski produk kami sekarang sudah beredar di kawasan Asia, seperti Malaysia, Brunei Darussalam, dan Singapura,” tuturnya bersemangat. Wulan menyadari, kunci sukses perusahaan terletak pada sumber daya manusia yang berkualitas dan komitmen dari pemilik untuk mempertahankan bisnis. “Selama ini kami konsisten dan memegang komitmen terhadap apa yang kami jalani. Kami mencoba kreatif untuk menampilkan sesuatu yang unik dan berbeda dengan produk lain,” katanya.

Wulan mengungkapkan, ibunya memegang teguh prinsip disiplin, jujur, inovasi, tekun, dan ulet atau disingkat DJITU. ”Ibu adalah superwomen – pekerja keras dan sangat ulet. Sementara ini saya belum sampai pada titik itu. Saya masih menjalankan proses ke arah sana,” katanya berterus terang. Ia mengakui, sang ibu masih ikut mengurusi perusahaan meski tak sebesar dulu. Boleh dikata, sebagian besar kebijakan dan pengelolaan perusahaan sudah diserahkan kepada anak-anak.

Kendati Wulan sudah didaulat sebagai pengganti Martha Tilaar di masa mendatang, hal itu tak menyebabkan pertentangan antarsaudara kandung yang terlibat di perusahaan ini. Menurutnya, baik kakak, adik, serta dua saudara lainnya sudah memiliki tugas dan tanggung jawab masing-masing di perusahaan. Di luar tanggung jawabnya memimpin perusahaan, Wulan tak melupakan perannya sebagai ibu sekaligus istri. Ia mengatakan, selalu meluangkan waktu untuk kedua anaknya, Anjani Anatolia Widarto dan Atira Aurealia Widarto.

Rhenald Kasali: Jika Keluarga Rukun, Perusahaan Akan Kekal dan Kuat

Tidak selamanya perusahaan keluarga jelek. Rhenald Kasali berpendapat, perusahaan keluarga itu rapatnya seperti rapat keluarga, sehingga lebih luwes dalam pengambilan keputusan. Apa yang dirasakan oleh keluarga adalah apa yang terjadi di perusahaan. Jika keluarga rukun maka perusahaan itu juga rukun, kekal dan kuat. Sebaliknya, apabila keluarga bertengkar, maka perusahaan juga akan tercerai-berai.

Bagaimana caranya agar perusahaan keluarga menjadi kuat? Pertama, Rhenald menyarankan, harus ada orang yang diberikan mandat untuk memimpin perusahaan, karena tidak bisa semua anggota keluarga mengurusi perusahaan. Harus dipilih satu, dua, atau beberapa orang saja dengan pembagian wewenang, karena semuanya tidak bisa mendapat wewenang yang sama. “Kalau semua wewenangnya sama bisa terjadi keributan. Jangankan antara adik kakak, suami istri saja bisa jadi masalah.

Menurutnya, banyak sekali franchise yang dikelola oleh suami istri, dan karyawannya menjadi tidak betah. “Karena suaminya perintahkan A, istrinya bilang B, dan akhirnya mereka bertengkar. Suami berpikir tentang revenue, istri berpikir tentang cost. Suaminya ingin menggenjot agar mendapat penghasilan besar, sedangkan istrinya menahan gaji karyawan, akibatnya jadi rebut. Rhenald juga menegaskan, yang penting, pertama adalah pembagian wewenang dan tanggung jawab dalam sebuah perusahaan keluarga. Beberapa contoh perusahaan keluarga yang sukses yaitu Djarum yang dijalankan oleh kakak-beradik Hartono, Tiga Pilar Sejahtera yang dijalankan Joko Mogoginta dan Garudafood yang dikendalikan oleh Sudhamek.

Kedua, apakah orang yang diberi wewenang itu punya kemampuan dan mau menjalankan tugas itu. “Seringkali kita tidak dapat menggunakan cara-cara berpikir akademis untuk mengelola perusahaan keluarga. Misalnya jika sesuatu itu kita anggap bagus, kita jalankan. Jika tidak bisa menjalankan ya sudah ditinggalkan saja. Tapi dalam perusahaan keluarga tidak bisa begitu, karena hal itu terkait emosi dan dapat menjadi keributan dalam keluarga. Kita tidak bisa beranggapan nanti suatu saat juga perusahaan akan untung. Jadi harus lebih banyak mengalah demi mempertahankan keutuhan keluarga.

Itulah sebabnya, dalam perusahaan keluarga yang lebih penting lagi adalah bagaimana mengembangkan talenta dalam keluarga atau talent development dari family. Perusahaan publik dapat memperoleh talent dari market, tapi perusahaan keluarga hanya dapat memperoleh the best from the family. Kalau ada satu orang saja yang bagus, kita sudah harus bersyukur. Tapi kalau tidak ada yang bagus, mau ambil dari mana? Berarti harus ada talent development dari family. Dari kecil sudah harus dilihat, dipersiapkan pendidikannya, kesepakatan ke depannya, dan sebagainya.

Sebelum seorang generasi penerus diajak bergabung dengan perusahaan keluarga, sebaiknya dia disuruh bekerja dulu di perusahaan lain untuk menjaga profesionalisme. Selanjutnya, yang kinerjanya baik dipanggil kembali untuk mengurus perusahaan. Jadi, kandidat memiliki kecakapan dan kematangan, serta pernah merasakan bagaimana menjadi bawahan. Kalau orang tidak pernah jadi bawahan dan langsung jadi atasan bisa celaka. Terkadang perusahaan keluarga membiarkan anak mereka langsung menjadi karyawan di perusahaan. Biarpun statusnya karyawan, tapi perilakunya seperti bos. Faktanya, tidak ada yang berani dengan dia, karena dia anak bos.

Apa saja yang harus dihindari dalam perusahaan keluarga? Pertama, tidak memikirkan regenerasi. “Banyak orang membiarkan tidak ada generasi penerus hingga tiba-tiba pemiliknya sakit dan meninggal. Kita harus belajar bagaimana susah payahnya Rahmat Gobel mengambil alih Panasonic. Panasonic itu bukan diserahkan oleh orang tuanya kepada Rahmat Gobel. Saat itu Rahmat sedang sekolah di Jepang, dan tiba-tiba orang tuanya meninggal dunia. Dia bingung siapa yang memegang kekuasaan di perusahaannya, karena para sekutunya telah menjadi senior di perusahaannya. Jadi, jangan sampai keasyikan mengembangkan perusahaan sampai melupakan regenerasi.

Kedua, jangan dibiarkan proses organisasi ala kadarnya. Jadi, harus dibuat organisasi bekerja dengan sistem. Jika ada sistem, konflik akan lebih mudah diatasi, tapi tetap harus dipikirkan bagaimana membatasi wewenang masing-masing.

Oleh : Yusuf Saeful Berlian, S.Psi

SUMBER:

Iklan

5 thoughts on “MENGENAL PERUSAHAAN KELUARGA & STRATEGI PENGEMBANGANNYA”

  1. trus gimana ya, kalau dalam perusahaan keluarga itu, keluarganya ga ada yg loyal, semuanya sibuk mementingkan kepentingan masing2. sementara karyawan yang tidak sebagai keluarga malah dapet imbasnya, misalnya dengan gaji yang tertunda, trus seperti dijadikan pembantu aja …

    Suka

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s